Nibes företagsfilosofi är att inte följa trender när det gäller verksamhetens organisation.
– Vi är lite av industrins Gossen Ruda, säger Gerteric Lindquist, koncernchef på Nibe AB.
När andra outsourcade och flyttade ut sina produktioner gjorde Nibe tvärtom och slog ner bopålarna ännu lite hårdare i hemorten Markaryd. Den tillväxtresa som Nibe hittills gjort syns också tydligt när man tar en sväng i Västra industriområdet i Markaryd. I varje kvarter och byggnad finns Nibe med sina verksamheter. Och mer ska det bli – bland annat pågår bygget av ett nytt forsknings- och innovationscenter i företaget regi.
Koncernchefen själv har haft Nibe som sitt livsprojekt. När familjen Bernerup beslutade sig för att sälja familjeföretaget Nibe 1989 gick 18 anställda tillsammans med två investerare ihop och köpte bolaget och Gerteric Lindquist var en av dem. Det var också i samband med detta som Nibe Industrier bildades och sedan dess har företaget växt sig allt starkare såväl genom kriser som med högt uppsatta mål.
– Alla tror att det har varit en lätt resa men det har varit ett långt och mödosamt arbete, konstaterar Gerteric Lindquist när han tittar tillbaka på det han åstadkommit i sin roll.
Värmepumparna är bara en av många högteknologiska produkter som Nibe har i sitt stall vars syfte är att skapa ett energieffektivt och hållbart samhälle. Men det finns en liten detalj som skaver hos koncernchefen.
– Själva benämningen ”värmepumpar” känns omodernt. Dessa borde döpas till något som mer speglar det högteknologiska innehållet i produkten, säger Gerteric Lindquist när tidningen Automation tar plats vid det stora konferensbordet i hans kontorsrum.
Din karriär inom Nibe har varit lång och du har passerat 65 i ålder – vad är det som gör att du sitter kvar?
– Skaparglädjen och att det är så mycket som fortfarande är ogjort. Så länge jag känner mig i form att fortsätta kommer jag att göra det. 65 eller 67 har aldrig varit något målsnöre för mig även om jag nu jobbar på övertid.
Så, inga planer på att stiga åt sidan än?
Nej, hade jag haft det hade inte vi suttit här och pratat med varandra. Den dagen jag bestämmer mig för att kliva av, eller för den delen blir ombedd att kliva av, kommer processen bli mycket kort.
Vad är din starkaste drivkraft?
– Tillväxten inom bolaget och att göra allt det vi sagt och lovat att göra för både våra anställda och kunder.
När du och dina kollegor samt två investerare köpte ut familjen Bernerup satte ni ett mål om att växa med 20 procent per år – organiskt och genom förvärv. Hur väl har ni lyckats med det målet?
– Vi har lyckats bra. I snitt har vi vuxit med 18 procent varje år sedan 1993 vilket vi är mycket nöjda med. Jag tror att man måste sätta höga mål. Hade vi satt ett mål på 15 procents tillväxt så hade vi kanske bara nått 12 procent. Men det har inte varit en ”walk in the park” utan här finns också kriser inräknade genom åren som it, bank-, pandemi-, och nu energi-krisen.
Har ni nått taket på hur stora ni kan bli?
– Nej, inte alls. Det är bara fantasin som sätter gränser för hur stora vi kan bli. Man måste ha visionen och fokus på att vara en del av systemförändringen. Exempelvis tog det 25 år att bygga om Sverige med luftvärmepumpar – och nu ska vi bygga om Europa. Även det kommer att ta minst 25 år, så det finns utrymme att växa mer.
Hur har ni parerat kriserna genom åren?
– För 30 år sedan hade Nibe en omsättning på 300 miljoner kronor om året och då gjordes 85 procent av alla förvärv i Sverige och resten utomlands. När bankkrisen kom 1989 slog det undan benen på oss. Men detta ledde också till att vi påbörjade arbetet med att göra oss mindre beroende av Sverige, utan att för den delen dra oss tillbaka från vår hemmamarknad. Kort sagt så riktade vi om förvärven utanför Sveriges gränser och idag sker den större delen av förvärven utomlands. Bankkrisen var vår hittills svåraste kris som vi gått igenom – men den gav oss samtidigt kicken att också växa utanför Sverige. Även bankkriser i andra länder har på så vis möjliggjort vår förvärvsresa då andra företag försvagades och behövde ny partner.
Och hur har det gått för er under de senaste kriserna som drabbat samhället?
– Nu har vi en energikris som man skyller på har skapats av Ukrainakriget – men vi vet att det inte är så. Men i och med att vi har en spridning av våra produkter över en stor del av världen så är det alltid någon marknad som bär sig när det krisar på en annan. Vi har en managementstrategi där bolagen får ta hand om sig själva men ändå med ett krav på tydlig målsättning och en vettig balansräkning med 30 procentig soliditet. Med den tillväxt vi har är vi också ganska motståndskraftiga och kan parera kriser.
Pandemin var en global kris – den måste väl ha varit kännbar även för er?
– Alla sa att pandemin skulle bli förskräcklig men med det underliggande sortimentet som vi har har det istället gått åt andra hållet för oss. Pandemin blev med andra ord aldrig något drama för oss.
Men ni, som andra företag, måste ha drabbats av komponentbristen – vad har ni lärt er på det?
– Ja, självklart, i grund och botten handlar det om ett halvledarproblem som också finns i de produkter som vi köper. Bristen på halvledare blev uppenbar under pandemin när alla skulle jobba hemifrån och det blev en fördubbling av kontorsplatser med nya telefoner, datorer och nya linor som skulle byggas. Detta stal den kapacitet som fanns.I spåren av detta hade vissa sektorer en tuffare period som exempelvis vitvarubranschen som först hade problem med komponentbristen som påverkat deras volymer och nu drabbas de av att köpkraften reduceras. Detta skapar dock luckor för oss andra som fortfarande behöver halvledare. Vi ser att det nu finns en viss överkapacitet som tillsammans med att vissa sektorer går ner kommer att hjälpa oss – i alla fall i det kortare perspektivet.
Vad är din syn på energikrisen?
– Samhället går igenom en nödvändig förändring som vi borde ha gått igenom för länge länge sedan. Att ta upp kol och olja ur marken och elda upp kommer att beskrivas som en gammalmodig period. Det är resurser för många, många generationer framåt och då finns det inget som säger att vår generation har rätten att elda upp det här. El är en oöverträffad form av energi som når slutkonsumenten. Sverige har varit självförsörjande på vattenkraft och kärnkraft. Tyvärr har debatten legat för mycket på andra typer av energislag än den fossilfria energin.
Man förstår att era produkter gynnas av stigande energipriser men hur parerar ni som företag de stigande elkostnaderna?
– Energikostnaderna drabbar naturligtvis oss också. Men värmepumpar är en enastående produkt som kan jämföras med en ledlampa. Våra luftvärmepumpar är energieffektiva och reducerar förbrukningen med 84 procent. Vår plan är att lägga in våra värmepumpar i alla våra byggnader världen över som ännu inte är klimatiserade och vi räknar med att detta arbete ska vara klart om åtta år. Vi har en tydlig ambition att dra ner vår energikonsumtion med 40 procent och ha noll CO2 utsläpp till 2050 – men det är samtidigt något som vi säger med en viss försiktighet då vi inte kan påverka om våra underleverantörer inte är CO2-neutrala.
Den rådande konjunkturen – vad är din reflektion kring den?
– Den vill man kyla av nu – det kan ingen tvivla på. Om det fortsätter som det gör nu och inget händer kommer räntorna att höjas ännu mer och man kommer inte ge sig förrän inflationen tryckts ner. Det kommer att bli mycket sämre för människor, köpkraften minskar och vi som tillverkare kommer att få se prisökningar från våra underleverantörer. Så det som krävs nu är att det snabbt måste tillbaka till en annan nivå. Men för bolagets del är jag inte orolig att det ska gå ner i backen.
Automation är en viktig faktor inom industrin idag – hur jobbar ni på Nibe med det i er produktion?
– För oss är det viktigt att det inte blir ett slag i luften när vi talar om automation. När vi automatiserar en process ser vi först och främst till att en process redan är färdigrationaliserad med människor – vad ska de göra istället. Vi är sparsmakade med att kasta oss över automations- och robotiseringsidén – det måste först innebära en kostnadsreduktion och kvalitetsförbättring. Och oftast genomförs den bäst när man har en expansion samtidigt. I annat fall är det svårt att få en förståelse i en organisation om man samtidigt har en volymstagnation. Då kommer folk bli rädda att bli av med sina jobb och sätta sig på hasorna. När vi rationaliserar tar vi heller aldrig 50 procent i ett hugg utan kanske 10 eller 15 procent på en organisk tillväxt på 10 procent. Då står rationaliseringstanken nästan aldrig i konflikt med de anställda.
Vad har varit svårast att automatisera?
– Utan tvekan monteringen. Vi har rationaliserat det så mycket vi kunnat men det är ändå ett hantverk som utförs av människor.
Till sist – vad vill du säga till den regering som tillträder?
– Att låta industrin få en stor frihet och politiker ska tala bra om industrin och inte kalla den för ett särintresse.Det är viktigt att även från politikers håll skicka en positiv signal att företag och företagare i grunden inte är kriminella. Bilden av den giriga och elaka direktören som ofta målas upp i olika sammanhang är tråkig – och en vanföreställning som vi gemensamt måste ändra på. Sedan efterlyser jag mer ärlighet hos politiker och i politiken. Om företagsledare skulle ljuga lika mycket som politiker ljuger skulle man inte ens klara ett kvartal inom ett bolag. Sedan bör man som politiker också komma ihåg att vi inom näringslivet oftast genomskådar lögnerna.
Fakta
NIBE
Grundades: 1949 av Nils Bernerup
Verksamhet: Tillverkning av varmvattenberedare, luftvärmepumpar, kaminer mm.
Säte: Markaryd, Småland
Koncernchef: Gerteric Lindquist, sedan 1989, han hade också rollen som vd i xx år innan familjen Benerup sålde företaget.
Antal anställda: 20 400, främst i Europa och Nordamerika.
Omsättning: ca 40 miljarder
