8 % produktivitet tack!

Foto: Jonas Käck Här ligger utmaningen i affärsmodellen: att köpa respektive ta betalt för en levererad produktivitetsökning, sägerord Käck, konsult inom verktygsmaskiner och automation, tidigare VD för Fanuc Foto: Jonas Käck Här ligger utmaningen i affärsmodellen: att köpa respektive ta betalt för en levererad produktivitetsökning, sägerord Käck, konsult inom verktygsmaskiner och automation, tidigare VD för Fanuc

I några av de senaste numren av Automation har chefredaktören berört frågan – eller dilemmat – att väga pris mot prestanda för produktionsutrustning. Med flera decenniers erfarenhet av att sälja produktionsutrustning, tycker jag att detta är ett intressant område att reflektera över.
Det är mer än en gång som man har känt igen sig i skämtteckningen ”vi har inte tid med säljare nu – det utkämpas ett krig här” (sagt till säljaren som vill sälja kanoner till dem som slåss med träpåkar).
I grund och botten vill kunderna köpa produktivitet, energieffektivitet och en bra lcc, life cycle cost. Jag har sett många fina Power Points där stora industriföretag förklarar hur en bra strategisk leverantör ska fungera och agera – väldigt kloka saker sägs där. Men i slutänden ligger ändå huvudfokus på prislappen. Även om leverantören har unika erbjudanden inom exempelvis driftsäkerhet eller energieffektivitet så ”ramlar man ner” till priset.Bortsett från nyinvesteringar så finns det en slumrande tillgång i tillverkningsindustrin, att öka produktiviteten i den redan befintliga produktionsutrustningen. Med rätt kompetens hos leverantören, går det ofta att förbättra sådant som cykeltider, driftsäkerhet, energieffektivitet och kvalitet på tillverkade detaljer i en befintlig produktion.
Detta ställer frågan om att köpa produktivitet på sin spets. Betänk att de allra flesta produktionsutrustningar är levererade mot en kravspes, till exempel att ett visst antal detaljer per tidsenhet ska tillverkas. När leverantören väl uppnått avtalade prestanda är det ju ”målgång”. Inte sällan har leverantören vid det laget förbrukat mera tid än kalkylerat i projektet och då läggs det knappast mera tid på att optimera anläggningen.
Det betyder att redan när anläggningen tas i drift skulle det gå att göra den effektivare. Vidare är det många företag som accepterar att anläggningar stannar då och då – och vänjer sig vid det eftersom man lärt sig hur man snabbt får i gång den igen. Ytterligare en möjlighet till förbättringar på en befintlig anläggning är kopplad till att driv- och servosystemen i en maskin är avpassade för en ny maskin och en ny mekanik. Men med tiden slits mekaniken och en ny optimering av drivsystemen kan få stora effekter på både cykeltider och detalj-kvalitet.Lek med tanken att det finns minst 10 procent ytterligare produktivitet (säkert i underkant) att plocka fram ur befintlig produktionsutrustning – alltså en fantastisk möjlighet! Då kommer vi bara till dilemmat, hur vi säljer och köper produktivitet. I befintliga anläggningar säljer vi ju, i det här fallet, inte en ny pryl eller en maskin utan faktiskt en (ökad) produktivitet. Här ligger utmaningen i affärsmodellen: att köpa respektive ta betalt för en levererad produktivitetsökning. Vad är referenspunkten, vad och hur mäter vi och så vidare.
Men det vore en bra övning för många. Om vi tränar på den typen av affärer, kan det ju dessutom bidra till att fokus flyttas även vid nyinvesteringar.
Tord Käck

Dagmar Zitkova E-mail:dagmar.zitkova@vtf.se
Publicerad 2014-09-01 06:06:39